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从纯技术引进，转向并购国外公司，中国机床企业已经不满足于就在家门口“折腾”了。显然，并购企业除了能获得技术外，还能获得现成的研发团队、营销渠道和国际知名品牌等相关资源，而且所花的代价相对较低。
但是，在并购以后如何驾驭这些国外公司，充分利用这些资源为自己的战略目标服务，这远比并购本身要复杂得多。因此，现在就断言中国机床企业已经找到了一条实现国际化经营的捷径，难免有些武断。不过，敢于走出这一步，无疑也是一种进步，更是一种有益的探索。
中国机床企业开辟国际化“第二航线”
“世界工厂”向人力成本更低的发展中国家转移，已是不可阻挡的大趋势，伴随而来的机床消费市场的迁徙，主导了世界机床制造业的再一次整合与重组。不可否认，中国制造的崛起所点燃的激情，正在深刻地影响着世界机床制造业的新一轮战略布局。在国际机床巨头们争相登陆中国投资设厂的同时，中国机床企业也开始了“走出去”的全新体验：从过去的纯技术引进转向跨国并购。2002年以来所发生的一系列海外收购事件表明，中国机床企业的“国际化”运动已明显加速。海外并购将给中国机床行业带来怎样的影响？从引进技术到收购国外品牌，实现中国机床企业的国际化之梦，真的会有一条捷径吗？
一、并购动机
2004年底，大连机床集团以近千万欧元的代价完成了对德国兹默曼有限公司70%股权的收购。这是大连机床继2002年成功收购美国英格索尔生产系统公司、2003年收购其曲轴加工系统公司后的又一重大举措。在大连机床集团公司董事长陈永开看来，控股兹默曼只是大连机床打造中国机床航母，坚定实施国际化战略的一个既定步骤。
此前，沈阳机床股份公司总经理耿洪臣刚刚向外界宣布了沈阳机床集团收购德国希斯公司全部净资产的消息。据报道，沈阳机床集团重新启动破产的德国希斯，需投入8000万元人民币，这次收购行动还从资金上得到了省政府的支持。耿洪臣认为，并购希斯公司是实现沈阳机床“打造世界知名品牌，创建世界公司”长远战略目标的关键一步，标志着沈阳机床集团正在实现由本土经营向跨国经营的战略性转变。
与这两个中国机床行业“大腕”的勃勃野心相比，秦川机床股份有限公司对联合美国工业公司（UAI）的控股（占60%股权）、上海明精机床公司对德国沃伦贝格（53.6%）和日本池贝公司（65%）的股权收购，虽然投入的资本要小得多，但其向国际市场扩张的意图亦十分明显。秦川机床集团公司董事长龙兴元在谈到收购美国公司时称：“我们在美国市场布下了一颗棋子。”明精机床公司总经理袁建平则对记者表示：“并购沃伦贝格的目的在于提升我们自己。”
客观地说，不论是德国的希斯、兹默曼、沃伦贝格，还是美国的英格索尔、联合美国工业公司，以及日本的池贝公司，尽管都有着辉煌的历史，但世界机床产业新格局的形成过程中，都遇到了难以克服的困难。然而，对于中国机床企业来说，这些企业及其品牌仍有相当的利用价值。袁建平说：“如果将中国机床企业界定在世界三流水平，这些企业的技术水平仍属二流一等水准或者更高一点。”
在中国机床工具协会总干事长吴柏林眼里，中国机床行业与国际水平的差距仍然是很大的。他说：“通过多年的技术引进与消化吸收，中国机床行业的技术水平有了显著的进步，但在高端机床领域，国外品牌仍然占据了绝大部分国内市场。”
毋庸讳言，技术上的瓶颈是中国机床企业国际化的最大障碍，而中国机床市场的繁荣与国际机床产业的重组无疑给中国机床企业提供了双重机遇。“相对而言，并购国外机床公司比纯粹的技术引进综合成本要低得多。”吴柏林说。大连机床在一份总结材料中这样描述对英格索尔的购并成果：“并购后，英格索尔的96项专用技术、9项专利技术和这两家公司的技术力量及其商誉、商标等无形资产，全部归大连机床集团所用。”
“醉翁之意，溢于言表。除了技术上的需求以外，知名品牌的诱惑也是难以抗拒的因素。”耿洪臣对媒体表示，德国希斯仍将保持其独立的法人地位，沈阳机床集团将继续做好有着百年历史的“希斯”品牌，重大数控龙门铣床、立式数控加工中心仍然放在德国生产。袁建平更是明确地说：“明精机床收购沃伦贝格的目标是要把明精机床打造成沃伦贝格在中国的制造中心、销售平台和服务中心。在国外市场，明精公司使用沃伦贝格品牌，国内市场则使用沃伦贝格与明精的复合品牌。”
吴柏林认为，国内机床企业通过并购国外公司的方式进入国际市场，比直接在国外建立桥头堡更有效，可加速国内企业与世界的接轨，积累国际运营经验，有利于培养世界级的经营、技术人才。
二、并非坦途
尽管国内机床企业收购国外同行的动机及其战略目标都十分明确，但要达到预期的效果仍然有很大的困难。吴柏林对记者说：“目前国内企业的跨国并购刚刚迈出第一步，接下来还有更艰巨的工作要做。”
首先，中国企业最需要的核心技术不可能通过并购而自动获得。按照某些西方国家的相关法律和规定，有些机床制造的核心技术是禁止向中国输出的，这一点不会因为企业所有权的改变而改变。此外，即使不是受法律限制的先进技术，收购后仍然掌握在外国技术人员手中，要消化和应用这些技术也需要一个磨合与转化的过程。
其次，中方企业可能面临资金上的困境。由于中国企业收购的基本上都是一些破产公司，收购本身所花的钱并不多，但要使这些公司正常运转则需要投入数倍于收购价格的资金。据袁建平介绍，明精公司收购沃伦贝格只用了几十万欧元，但使其正常经营，明精公司提供的信用担保资金达到150万欧元；为了启动公司的业务，明精公司还要注入更多的资金。袁建平说：“随着业务量的增长，需要的资金越来越多。如果没有强大的后续资金支持，公司一旦陷入困境，前面所有的投入将血本无归。”
再次，收购容易，赚钱难。吴柏林认为，中国机床企业缺乏跨国经营的经验和国际化经营人才，要驾驭好这些公司并不容易。在完全不同的法律制度下，面对着陌生的经营环境，如何有效地控制这些公司的成本，确保有用的技术人才不流失，维护好公司的营销渠道和原有客户群，是收购者必须面对的问题。这些问题处理不好，公司就会陷入进退两难的尴尬境地。
最后，企业文化冲突在所难免。企业文化的融合是并购之后的一大难题。目前参与跨国收购的均是国有企业，收购方与被收购方在管理理念、思维方式等方面必然存在着很大的差距，尽管中方在股权上拥有对企业的控制权，但要将这种控制权落到实处，没有企业文化的真正融合，则难以办到。“不说别的，中外公司员工的工资差距，就是一个不容易处理好的问题。”吴柏林如是说。
对于并购之后所要面对的困难，袁建平已经有深切的体会。所幸的是，在收购沃伦贝格之前，明精公司与之已经有20年的技术合作经历，双方建立了良好的互信基础。沈阳机床集团德国希斯公司新任总经理耿洪臣对将要面对的困难亦有充分估计。他对媒体说：“如果把这次并购行动喻为沈阳机床在欧洲市场的‘诺曼底登陆’，那么并购成功仅仅是抢占了滩头阵地。能否进一步扩大战果，实现纵深目标，取决于能否把新组建的公司经营好，迅速发展起来，这也是对沈阳机床的又一严峻考验。”
三、前车之鉴
尽管总结中国机床企业跨国并购的成功经验还为时尚早，但还是可以从以上系列并购案例中找到一些可资借鉴的共性来。
大连机床和沈阳机床均是中国机床行业的重量级企业，二者的战略目标都是要进入世界机床巨头的行列??大连机床宣称要打造“中国机床航母”，跻身世界机床制造业前列；沈阳机床则发誓冲刺世界机床行业五强目标，因此通过海外并购谋求技术上的领先，是企业长远发展战略的必然选择。因此，海外并购，既要权衡自身的实力，更好服务于企业的长远战略。 从已经被中国企业购并的国外公司来看，它们在产品、技术和品牌上均具有一定的优势。希斯公司有140多年的制造历史，在同行业中享有很高声誉；德国兹默曼有限公司是一个有着60多年历史的老牌机床生产企业，是美国福特、通用和波音公司、德国大众、日本丰田公司的机床供应商；UAI公司有80年的历史，其拉削工艺、拉刀、拉刀磨、拉床等四拉合一技术在世界机床行业居于前列……深入了解收购对象的现存优势及其嫁接这些优势的可能性，是收购之前必须要做的工作。
据了解，明精公司除了与沃伦贝格有长期合作基础外，其在德国的窗口企业亦有近20年的经营历史，即便如此，仍觉本地化管理人才不足。大连机床在收购英格索尔之前，与德国因代克斯公司、英国600集团已有合资合作的经验，对国际化管理人才已有一定的贮备。业内人士认为，拥有国际化经营人才和与国外企业的合作经验，是实施跨国经营的重要条件。此外，实施并购后，要快速转化先进技术为我所用。大连机床在收购英格索尔两公司后，迅速成立了中美双方技术人员参与的联合开发团队，对先进技术进行二次开发，经过消化、吸收、改造，不仅有效地降低了成本，而且还形成了具有自主知识产权的产品。目前，大连机床集团已经为国内外的汽车发动机厂家提供了近百台高速加工中心组成的柔性制造线。明精公司在并购沃伦贝格以后，由于注重技术转化工作，在新产品开发上取得了明显的进展。
综上所述，中国机床企业从买技术到买公司的转变，是一种进步，也是一种探索。如果说，中国机床企业在开辟国际化“第二航线”的过程中，可能夹杂了某种急躁与冲动，也可能会出现失败的案例，那么，这也是中国从“机床大国”向“机床强国”过渡所必须要支付的成本。
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